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Gestionnaire coach : L’art du questionnement en situation de coaching

Leadership Communication
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Dans votre rôle de gestion, une panoplie de situations et de contextes se présentent à vous : favoriser la collaboration entre les membres de l’équipe, régler une urgence liée à un bris d’équipement ou à une erreur de procédure, engager un employé dans la voie de l’amélioration de sa performance ou du perfectionnement de ses compétences, etc. Toutes ces situations vous amènent à occuper différents positionnements. Vous pouvez passer d’une position de leader qui partage sa vision et mobilise les troupes, à une position de superviseur qui engendre des résultats, à une position de coach qui responsabilise ses employés et favorise leur développement. Ces modes sont sans aucun doute complémentaires, mais parfois aussi opposés dans ce qu’ils requièrent comme habiletés.

 

Nous porterons ici notre attention sur une des compétences-clés du gestionnaire coach, soit l'art du questionnement. Quelles sont les caractéristiques d'une bonne question lorsqu'il s'agit de déléguer une nouvelle tâche à un employé, de s'entendre sur un objectif de développement professionnel ou de sensibiliser l'employé à ses zones d'amélioration ? Mais d'abord, comment l'écoute contribue t-elle à créer un climat d'échange ?

 

Le questionnement présuppose... l'écoute !

Bien entendu, questionner et écouter vont de pair. Pour questionner de façon puissante, il faut d'abord écouter. C'est-à- dire :

  • Être présent et disponible;
  • Encourager l'expression des perceptions, des sentiments et des points de vue de l'employé;
  • Chercher à comprendre sans juger ou évaluer.

Par contre, je dois être conscient que je n'écoute plus tout à fait lorsque :

  • J'estime que j'ai compris
  • Je crois connaitre la réponse
  • Je prépare ma prochaine réplique
  • Je pense à la réunion que j'aurai tout à l'heure

Il est donc primordial de prendre conscience de ces moments où l'on décroche de la conversation. En fait, mieux écouter pourrait améliorer de façon significative l'issue de certaines discussions. Faites-en l'essai !

 

Les questions porteuses et leurs caractéristiques

Écouter pour comprendre. Puis questionner pour permettre à l'employé de cheminer vers l'objectif retenu tout en utilisant ses propres ressources : voilà une approche éprouvée pour le gestionnaire coach.

Vous souhaitez que l'employé s'approprie la nouvelle tâche que vous lui déléguez ? Qu'il se responsabilise dans la mise en œuvre d'un plan d'actions ? Pensez essentiellement à poser des questions...

Ouvertes

Les questions ouvertes, sont celles qui demandent de développer et de nuancer ses propos, qui mènent à l'exploration des possibilités, à la clarification des points et à l'expression des sentiments. Elles ouvrent des portes comparativement à la question fermée qui apporte un oui ou un non. Les questions ouvertes débutent par : « De quoi as-tu besoin...? Comment pourrais-tu t'y prendre...? Qu'est-ce que tu envisages comme action...? Que pourrais-tu faire...? En quoi est-ce important de...? ».

Qui projettent l'employé vers l'avant

En mode coaching, le gestionnaire désire voir l'employé se mettre en action pour faire de nouveaux apprentissages. Le questionnement vise donc la génération d'idées, de perspectives et de possibilités pour le futur et non la justification ou l'explication d'actions passées. Les questions qui débutent par « Pourquoi as- tu...? » placent généralement l'autre sur la défensive. Essayez plutôt « Comment pourrais-tu t'y prendre la prochaine fois pour obtenir le résultat souhaité? ».

Neutres

Les questions neutres sont formulées d'une façon qui ne laissent pas pressentir une réponse souhaitée. Elles amènent l'employé à se positionner, à chercher ses propres solutions. Par exemple : « Que pourrais-tu lui proposer pour améliorer les communications entre vous? » Plutôt que de suggérer une réponse, comme dans cette question : « Que penses-tu de lui proposer une rencontre à toutes les semaines? »

Simples

Des questions claires, précises et faciles à comprendre. Attention aux longues questions qui n'en finissent plus et créent de la confusion : « Considérant ce qu'on a discuté la dernière fois et l'objectif sur lequel on s'est entendu, et sachant que le temps presse pour régler cette situation qui s'est dégradée quelque peu dans les derniers jours, quelle serait l'attitude à privilégier pour... »

Il s'agit de s'abstenir de poser des questions qui en fait en contiennent deux ou plus : « Que prévois-tu faire la prochaine fois qu'un tel évènement se présentera et que pourrais-tu dire pour ne pas indisposer ta collègue? ». Enfin, il est aussi préférable d'éviter les formes négatives et d'opter plutôt pour un énoncé positif : « Que pourrais-tu dire pour permettre à ta collègue d'exprimer son point de vue? »

 

En conclusion

Être en mode coaching implique très souvent de développer de nouvelles habiletés et de modifier certaines habitudes. Au-delà de poser les bonnes questions, c'est-à-dire celles qui sont les plus porteuses, il faut aussi résister à la tentation d'agir comme un mentor qui fait valoir sa propre expérience, comme formateur qui partage sa connaissance ou encore comme spécialiste qui est passé par là et qui connait tous les trucs du métier. Puis, lorsqu'un employé amène un problème et s'attend à ce qu'on le règle à sa place, on évite de s'approprier le problème et on lui laisse la responsabilité de trouver les solutions.

En somme, en situation de coaching, l'essentiel est de se positionner comme un accompagnateur et de se rappeler que les questions les plus puissantes sont celles qui suscitent la réflexion chez l'employé.

 

Martine Joyal, CRHA, ACC 

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